Il est temps de faire bouillir l’océan

Pendant vingt ans, le conseil était toujours le même : n’essayez pas de faire bouillir l’océan. Réduisez la portée. Livrez le minimum. Restez réalistes. Et pendant vingt ans, il était plutôt juste. L’exécution coûtait cher. Les heures d’ingénierie étaient rares. L’ambition sans ressources n’était que de la rêverie avec un backlog.

Le coût de l’exécution vient de chuter d’un ordre de grandeur. Ce qui veut dire que le conseil vient de s’inverser.

Le geste dangereux n’est plus de voir trop grand. C’est de voir trop petit. Et pourtant nous voilà, pour la plupart, à appliquer le réflexe de la rareté à un moment d’abondance : couper les budgets, « optimiser les effectifs », réduire la portée pour entrer dans un cadre qui n’existe plus. C’est, si je peux le dire franchement, exactement à l’envers.

L’IA n’est pas une concurrence. C’est du carburant de fusée. La question n’est pas ce qu’elle nous enlève. C’est ce que nous pouvons enfin tenter.

Dans « La cuisine est ouverte », j’ai soutenu que l’IA avait démocratisé la capacité et que le goût était devenu la ressource rare. Voici la suite : maintenant que nous sommes dans la cuisine, que cuisinons-nous? Quelque chose de sûr qui rentre dans l’ancien menu? Ou la chose que nous avons toujours voulu faire, celle que nous avons rangée parce que nous ne pouvions jamais justifier les ingrédients?

Le manuel de la rareté

Voici comment le réflexe de la rareté opère dans une organisation. Une nouvelle capacité apparaît. La direction convoque un groupe de travail. Le groupe de travail identifie des façons de réduire les coûts de dix pour cent. Le conseil approuve la réduction. Tout le monde célèbre les « gains d’efficacité ». Pendant ce temps, ailleurs, quelqu’un utilise exactement la même capacité pour construire quelque chose qui était auparavant impossible.

La première organisation a économisé de l’argent. La seconde a créé une catégorie.

Ce motif est si vieux qu’il porte un nom. En 1865, William Stanley Jevons a observé que, à mesure que les machines à vapeur de l’Angleterre devenaient plus efficaces, la consommation de charbon ne diminuait pas. Elle explosait. Une énergie moins chère par unité signifiait que les gens inventaient des usages entièrement nouveaux de l’énergie. De nouvelles usines. De nouveaux chemins de fer. De nouvelles industries qui n’existaient pas quand le charbon coûtait cher.

Les économistes appellent cela le paradoxe de Jevons. La version simple l’est encore plus : quand quelque chose devient moins cher, nous n’en utilisons pas moins. Nous rêvons plus grand. L’acier est devenu bon marché et nous avons construit des gratte-ciel. L’informatique est devenue bon marché et nous avons inventé Internet. La bande passante est devenue bon marché et nous avons eu les appels vidéo, la diffusion en continu et toute une génération qui travaille depuis sa cuisine. Chaque fois que l’humanité a réduit le coût de l’exécution, la réponse n’a pas été la retenue. Ce fut l’ambition.

Le coût de construction du logiciel vient de s’effondrer. Et nous sommes assis en réunion à parler d’effectifs.

Le réflexe que nous nous sommes inculqué

Personne n’a choisi le réflexe de la rareté. Il nous a été inculqué, un sprint à la fois.

Nous avons appris à réduire la portée parce que les ressources étaient réellement rares. Les heures d’ingénierie coûtaient cher. La livraison était lente. La chose rationnelle était de couper des fonctionnalités, de réduire la portée et de se concentrer sur ce qui était réalisable dans le trimestre. Au fil des années, cette discipline est devenue un instinct. Nous avons cessé de demander « que devrions-nous construire? » pour demander « avec quoi pouvons-nous nous en tirer? ». Le plafond est devenu l’objectif.

Il y a là quelque chose de discrètement cruel. Les personnes les plus douées pour réduire la portée, les disciplinées, celles qui livrent avec fiabilité, sont souvent celles qui gardent sous clé les plus grandes ambitions. Elles n’ont pas perdu leurs idées. Elles ont appris à les taire, parce que l’économie n’a jamais justifié de les dire tout haut. On ne présente pas la cathédrale quand le budget couvre un cabanon.

L’économie vient de changer. Le budget couvre plus qu’un cabanon maintenant. Peut-être plus qu’une cathédrale. Et l’instinct forgé par vingt ans de rareté chuchote encore : « Reste réaliste. Ne t’engage pas trop. Livre le minimum. »

Ce chuchotement était autrefois de la sagesse. Aujourd’hui, c’est une cage.

Ce que les faits montrent vraiment

Les organisations attentives ne coupent pas. Elles s’étendent.

Shopify a fait croître ses revenus de trente pour cent en 2025, portée en partie par des outils d’IA qui ont ouvert des canaux de commerce entièrement nouveaux à ses marchands. Ils n’ont pas utilisé l’IA pour couper les coûts. Ils l’ont utilisée pour s’étendre vers des marchés qu’ils ne pouvaient pas atteindre auparavant. Plus près du métal, de petites équipes livrent en quelques jours des fonctionnalités qui prenaient autrefois des mois à des départements entiers, parce que le coût de transformer des idées en logiciel fonctionnel a chuté d’un ordre de grandeur. Le motif est constant : les organisations qui traitent l’IA comme de l’abondance trouvent plus à faire, pas moins.

C’est Jevons, qui se joue en temps réel.

Quand l’exécution devient moins chère, le goulot d’étranglement se déplace. Il passe de « pouvons-nous le construire? » à « devrions-nous le construire? », puis rapidement à « quoi d’autre devient possible maintenant que c’est facile? ». Les organisations qui suivent ce fil découvrent une demande dont elles ignoraient l’existence. Des problèmes qu’elles avaient classés comme insolubles deviennent abordables. Des marchés trop coûteux à servir deviennent atteignables. La portée ne rétrécit pas. Elle se multiplie.

Le réflexe de la rareté dit : même travail, moins de ressources. La réponse de Jevons dit : nouveau travail, mêmes ressources, dix fois le rendement. L’une de ces postures est défensive. L’autre est une stratégie de croissance. Elles ne sont pas également rationnelles.

Montréal a bâti un écosystème d’IA de classe mondiale à partir d’une ville de taille moyenne, francophone, dans un pays nordique et froid. Ce n’était pas de la pensée de rareté. C’était Bengio et une poignée de chercheurs qui ont décidé que l’océan était à eux à faire bouillir, bien avant que quiconque leur en donne la permission. La leçon n’a jamais été « soyez réalistes ». La leçon était : choisissez le bon océan.

Allez voir l’étagère

Voici ce que je veux dire franchement, parce que je crois que la plupart d’entre nous avons besoin de l’entendre.

Il y a une étagère. Chaque bâtisseur en a une. Elle porte les idées qui étaient trop chères, trop lentes, trop ambitieuses pour une personne ou une petite équipe. Le produit qui exigerait une équipe de vingt. L’outil interne que personne ne financerait. Le projet parallèle qui prendrait deux ans de soirées. La chose qui vous fait penser « ce serait incroyable, mais je ne pourrais jamais… »

Le « mais je ne pourrais jamais » est la partie qui vient de changer.

L’IA a retarifé la moitié de ce qui se trouve sur cette étagère. Pas tout. Certaines idées sont difficiles pour des raisons qui n’ont rien à voir avec le coût d’exécution. Mais celles qui ont été rangées à cause des heures d’ingénierie, à cause du pur effort de construction, parce qu’une personne ne pouvait pas faire ce qui en exigeait dix? Celles-là sont de nouveau vivantes.

La peur qui court plus profond que la sécurité d’emploi remonte à deux heures du matin, après avoir regardé une démo qui nous a noué l’estomac. Elle ne concerne pas les organigrammes. C’est celle-ci : et si je n’avais rien sur l’étagère? Et si j’avais passé tellement de temps à livrer des minimums que j’avais oublié à quoi ressemblent mes propres ambitions?

Je connais cette peur. Je soupçonne que la plupart d’entre nous la connaissons. Et je veux en dire quelque chose directement : c’est la peur elle-même qui est la rareté. Pas l’absence d’idées. La discipline de les taire. La personne qui s’inquiète de n’avoir rien de grand en elle est presque toujours celle qui a eu assez de discipline pour garder quelque chose de grand sur l’étagère.

L’étagère n’est pas vide. Elle est lourde. Et l’économie vient de basculer sous elle.

L’océan bout déjà

Voici le paradoxe le plus profond, et il est bienveillant : la peur de l’IA est la plus grande précisément là où l’ambition est la plus petite.

Si tout ce que nous apportons à la table est de l’efficacité, alors un outil plus efficace nous semblera toujours une menace. Mais si ce que nous apportons est de la vision, du goût et le jugement durement acquis de ce qui vaut la peine d’être construit et pourquoi, alors l’outil n’est qu’un meilleur instrument. La rareté voit un outil électrique et s’inquiète pour le charpentier. L’abondance voit une fondation qu’on coule et se met à dessiner des plans.

Le grand mensonge de « soyez réalistes » a toujours été de sonner comme de la sagesse. « N’essayez pas de faire bouillir l’océan » en était le cousin stratégique. Les deux étaient, le plus souvent, le monde qui nous demandait d’être plus petits que nous le sommes. Et nous avons obéi, parce que nous sommes des gens responsables, et que les gens responsables ne présentent pas la chose qui n’entre pas dans le budget.

Le budget vient de changer. Le coût de l’exécution s’est effondré, et l’effondrement ne ralentit pas. Quelque part en ce moment, quelqu’un avec du goût, de l’ambition et un sens clair de ce qui compte reprend une idée qui exigeait autrefois un département et la construit en une fin de semaine. Cette personne n’est pas imprudente. Cette personne a simplement remarqué que l’économie a changé avant le réflexe.

Allez voir l’étagère. Choisissez l’idée qui vous fait peur. Dites-la tout haut. « Je construis quelque chose qui n’entre pas dans l’ancien budget. » C’est vulnérable. C’est aussi le seul geste à la hauteur du moment.

L’océan bout, que nous allumions le feu ou non. La seule question est de savoir si nous cuisinons quelque chose de digne de la chaleur.

Il est temps de faire bouillir l’océan.

Et si, au lieu de voir l’IA comme un cauchemar, nous la voyions comme un moyen de libérer nos rêves?

C’est ça, le changement de paradigme. Non pas « combien d’entre nous leur faudra-t-il encore? », mais « que pouvons-nous enfin construire? ».

Nous avons tous rangé des idées trop ambitieuses, trop chères, trop irréalistes. Pas parce que c’étaient de mauvaises idées. Parce que l’économie ne les justifiait pas. L’économie vient de changer.

Ceci est le premier texte d’une série. Le changement de paradigme est la partie facile. La partie difficile, ce sont les compétences : savoir quoi demander, juger si le résultat est bon, décomposer les problèmes en morceaux que les agents peuvent porter, et gérer une équipe qui travaille à trois heures du matin sans aucun sens de l’orientation. Un article par compétence, dès la semaine prochaine. Le guide du voyageur galactique du nouveau marché de l’emploi.